可以想见，新一轮的电信重组后，新联通不得不面对更激烈的竞争环境。让人力真正成为资源仍是新联通的当务之急
    
　　电信新一轮重组启动后，来自联通的最新消息是，原CDMA网的员工将作离职处理，而新并入联通的网通员工则作为入职员工进入新联通。
    
　　“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控。”联通希望根据这一原则，继续理顺并建立自己的人力资源体系。
    
　　毫无疑问，这条道路并不容易。在重组之前，联通拥有20多万名员工，在全国31个省、市、自治区的2400多个行政县设有业务部门。
    
　　对于这个巨无霸来说，“数对人头、发对工资”甚至一度成为联通最棘手的问题。
    
　　可以想见，在新一轮的电信重组完成后，新联通不得不面对更加激烈的竞争环境。让人力真正成为资源仍然是新联通的当务之急。
    
　　联通并不承认这只是为了应对新一轮电信重组才厘清自己的家底，建立人才库，才是联通一直坚持的人力资源管理理念。
    
　　突破成长的烦恼
    
　　事实上，早在电信重组启动之前，联通已经引入了人力资源信息化系统，将自己的15万员工全部纳入这套系统。在联通的人力资源信息系统中，C网和G网人员全部分开，并且每个员工的准确信息都被详细显示。
    
　　联通人力资源管理几乎与这家电信大鳄的发展道路一脉相承。
    
　　当年类似于拼盘公司的联通，在相当长的一段时间里都要面对如何实现总部有效控制的管理桎梏。
    
　　这样的问题同样出现在公司最重要的资产——人力资源管理上，“在传统的管理模式下，各地分公司提交一张报表层层审批，需要花费10天到两周的时间，人力资源部80%的人员都迷失在报表这样的事务性工作中。”联通人力资源部综合管理处处长谢华感慨，“特别是在联通实现美国、香港、上海三地上市后，我们人力资源部门的同事整天忙着做表，都变成了‘表哥’、‘表姐’。”
    
　　从联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。谢华介绍，“人力资源部的很多事务性工作占据员工80%的工作量，人力资源部难以抽身做真正的管理性工作。”
    
　　在业务突飞猛进的发展后，这样的问题更加严重。
    
　　与此同时，随着电信企业竞争的白热化和竞争层次的升级，新联通面临着来自老对手的压力。
    
　　有业内人士透露说，某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才，而这只不过是更大规模人才争夺战的预演。
    
　　对人力资源的管理和有效开发已经成为联通在新的发展阶段获取竞争优势的关键。
    
　　在建设e-HR系统之前，联通部分分公司已经使用过数套人力资源管理系统，但是由于缺乏统一规划，信息仍然停留在各自的系统中，未实现资源共享和集团的统一管理。总部无法了解各地的奖金发放是否合理？是发给绩效好的人，还是关系好的人？企业招聘是选择关系好的人还是能力强的人？如何留住并激发关键骨干人员的工作积极性？人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称现象。缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和人力资源管理水平的进一步提升。
    
　　面对上述问题，中国联通迫切需要尽快构建数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的人力资源管理信息化平台。“e化”成为当务之急。
    
　　在一年多的选型过程当中，用友、Oracle、东软、金蝶等多家境内外知名管理软件企业进入到联通的视野中。
    
　　一位当年参加过选型工作的管理软件厂商高层向记者表示，联通人力资源管理系统需要做到15万员工同时在线，这在全球电信行业来看都是绝无仅有的，挑战极大。
    
　　后来成为联通战略合作伙伴的用友软件历时11个月，帮助联通建立起了e-HR系统。
    
　　活的数据
    
　　大型企业建设e-HR系统，成功率仅有30%左右。谢华承认自己所领导的联通项目很幸运，目前该项目运作成果让谢华更是自豪。“系统中所有员工的数据都是根据业务流程自动运转出来的，每个数据都是动态、实时的。”
    
　　“我们的目标看起来很朴实，但对联通却很关键。”谢华举例说，“各地报上来的员工数一开始是15万人，上系统后发现是20万人，那5万名没有上报的员工，原来总部是没有办法控制的。”
    
　　那些经过加工的各地月报，使得人数变得扑朔迷离。而现在，所有人员被要求进入到e-HR系统中。
    
　　很快，系统的优势就体现出来了，无论新疆分公司还是山东分公司，新进一名员工，只有将这名员工的信息全部输入系统，领到员工ID号，才能定职、发薪，领取电脑，到食堂吃饭，处理业务等，否则就会成为无法使用企业任何系统的“黑户”。如果某员工离职，注销ID号，资产、权限全清，有形和无形资产全清，员工就无法再继续使用公司的任何资源。
    
　　“分公司的人员管理总部要有知情权。地市进人需要总部审批，资质是否符合等要把好进人关。”谢华说。
    
　　联通的e-HR系统成为联通规范人力资源管理的重要载体。原来的“表哥”、“表姐”们也从日常的手工劳动中解放出来，“可以思考更多的管理问题”。
    
　　随着系统管理力度的不断加强，工资、奖金等发放情况全部透明，人工成本总额取决于企业的绩效，总部可以对下属企业总成本进行管控。
    
　　这对于新联通的领导者来说，同样是一件幸福的事。管理者可以通过形象化的“总裁桌面”，实时地看到系统里的各种问题，并能及时地管住。比如平均人工成本对比、人工成本累计发放金额的年度变化趋势、人工成本的结构变化趋势等数据。由此，决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、时间、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工精简等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。
    
　　对人力资源价格的优化也成了一个关键的“增值产品”。各个地区员工的数量、学历、年龄等各种类别，都可以被新联通的总部轻松获得。总部可以实时掌控下属分公司的招聘政策倾向、人力资源区域差异，员工绩效等一系列问题，并通过采取适当的配置和调整手段，实现对人力资源的实时管理和优化配置。